绩效考核管理办法7篇绩效考核管理办法 混凝土工程分公司 绩效考核管理办法(暂行)第一章 总则第一条 为不断加强和提高公司的整体管理水平，促进管理人员努力工作，不断提高其综合下面是小编为大家整理的绩效考核管理办法7篇,供大家参考。
篇一：绩效考核管理办法
土工程分公司绩效考核管理办法( 暂行) 第一章
总则 第一条
为不断加强和提高公司的整体管理水平，促进管理人员努力工作，不断提高其综合素质和工作效率，强化合作精神，并客观、公正地反映其工作业绩， 规范绩效考核工作，明确考核内容与程序， 提高企业的整体运行效率，特制定本办法。
第二条
绩效考核的基本原则为：
客观、公平、公开、公正。
第三条
只对员工在考核期和工作范围内的表现进行考核，不对此以外的事实和行为作出评价。
第二章
考核形式与权限 第四条
绩效考核采用由上至下的考核制，按季进行绩效考核。
第五条
绩效考核权限：
1. 各部门负责人负责对本部门人员实施考评； 2. 经理负责组织相关管理人员组成考评小组，对公司各部门负责人实施考评； 3. 经理负责审定特别贡献的加分奖励。
第六条
绩效考核成绩的确定：
1. 各部门的考核成绩，以考评小组的考评为准；
2. 部门负责人的考核成绩，根据上述权限考评后，以经理最终审定为准； 3. 其他人员的考核成绩，根据上述权限考评后，以分管领导的审定为准； 第七条
年度绩效考核成绩以四个季度的平均值计算。
第三章
考核依据与评分原则 第八条
绩效考核主要依据：
1. 公司各部门的绩效考核主要依据为部门的工作完成情况，以及特别贡献加分奖励等。
2. 绩效考核依据，主要包括所在部门的工作及自身所承担的工作完成情况（原则上占60%的权重）、及所在部门的组织管理（原则上占10%的权重）、协作与配合（原则上占10%的权重）、劳动纪律与工作表现（原则上占10%的权重）、团结协作（原则上占10%的权重），以及特别贡献加分奖励等； 3. 特别贡献加分奖励的考核依据，原则上为本职工作以外的特别贡献和重大业绩。
第九条
绩效考核评分要素：
1.” “ 工作完成情况” 的评分要素主要包括：工作完成的质量、进度和效果，并兼顾工作强度和数量； 2.” “ 组织管理” 的评分要素主要包括：团队建设与管理、员工培养、内部沟通合作等情况；
3.” “ 协作与配合” 的评分要素主要包括：与关联部门及人员工作配合和协作的积极性、主动性和协作效果，以及部门工作是否顾全大局等情况； 4.” “ 劳动纪律与工作表现” 的评分要素主要包括：遵守公司规章、工作积极性和主动性、工作态度和表现等情况； 5.” “ 团结协作” 的评分要素主要包括：与同事之间工作配合和协作的积极性、主动性和协作效果，以及个人工作是否顾全大局等情况。
6.” “ 特别贡献加分奖励” 主要作为特别加分的评定，不占用基本分值。其评分要素主要是特别贡献和成绩所产生的正面影响，以及为公司创造的社会、经济效益情况等。
第十条
” “ 工作完成情况” 评分原则（满分60分）：
1. 工作按质、按量、按时完成的，不扣分； 2. 有下列情形之一的，扣该项工作总分的10-20%：
⑴工作质量未达要求，但对后续、关联工作未造成不利影响的； ⑵工作进度有延迟，但对后续、关联工作未造成不利影响的； ⑶工作任务未全面完成，但对后续、关联工作未造成不利影响的。
3. 有下列情形之一的，扣该项工作总分的30-50%：
⑴工作质量未达要求，对后续、关联工作造成一定不利影响的； ⑵工作进度有延迟，对后续、关联工作造成一定不利影响的； ⑶工作任务未全面完成，对后续、关联工作造成一定不利影响的； ⑷受其他因素影响，但未及时通报领导，对后续、关联工作造成一定不利影响的。
4. 有下列情形之一的，扣该项工作总分的60-80%：
⑴因工作质量较差，对后续、关联工作造成较大不利影响的； ⑵因工作进度延迟，对后续、关联工作造成较大不利影响的； ⑶因工作任务未全面完成，对后续、关联工作造成较大不利影响的； ⑷受其他因素影响，但未及时通报领导，对后续、关联工作造成较大不利影响的。
5. 有下列情形之一的，扣该项工作总分的90-100%：
⑴因工作质量、进度、数量差距很大，对后续、关联工作造成重大不利影响的； ⑵受其他因素影响，但未及时通报领导，对后续、关联工作造成重大不利影响的。
第十一条
” “ 组织管理” 评分原则(满分10分)：
1. 团队建设与管理良好，部署培育效果明显，与关联部门及人员的协作和配合良好，员工培育工作成绩明显，整体工作成效显著的，不扣分； 2. 有下列情形之一的，可扣该项考核总分的10-20%：
⑴有所欠缺，但无明显不良后果的； ⑵员工培养效果不佳，但无明显不良后果的； ⑶所属员工有个别无故不参加公司组织的活动和学习培训，员工有不遵守公司规章现象，未及时进行督导的； ⑷内部沟通欠缺，员工协作不佳，有扯皮现象和明显矛盾，但未
对工作产生明显影响的。
3. 有下列情形之一的，扣30-50%：
⑴团队建设与管理有所欠缺，对整体工作效果造成一定不利影响的； ⑵组织领导有所欠缺，影响内部工作积极性的； ⑶对员工管理有失公允，所属员工有公开顶撞、不服领导的； ⑷所属员工有多人次无故不参加公司组织的活动和学习培训，未进行督导的，不注重部属培养； ⑸内部沟通不佳，员工矛盾明显，常有扯皮现象，对工作造成一定不利影响的。
4. 有下列情形之一的，扣60-80%：
⑴团队建设与管理不力，对整体工作效果造成较大不利影响的； ⑵组织领导不力，内部管理职责不明、程序不清，员工工作积极性和效率低下的，工作品质不符合要求的； ⑶对部属管理有严重偏差，有偏袒或打击现象，员工反映强烈的； ⑷忽视学习培训，所属员工经常无故不参加公司组织的活动和学习培训，不遵守公司规章，经多次提醒改善不够明显的； ⑸基本无内部沟通，员工矛盾突出，对工作造成较大不利影响的。
5. 有下列情形之一的，扣90-100%：
⑴不履行管理职责和权限，内部管理混乱，工作效率和品质低下，对整体工作造成严重影响的； ⑵员工屡屡违犯公司纪律，放任自流，员工培育工作严重不足；
⑶故意制造不团结局面，内部矛盾激化，公开争执并严重损害公司利益和形象，影响恶劣的。
第十二条
” “ 协作与配合” 评分原则(满分10分)：
1. 与关联部门及人员沟通协调顺畅，对接口工作和交叉工作与关联部门及人员协作主动、密切、有效，不扣分。
2. 有下列情形之一的，扣10-20%：
⑴与关联部门及人员沟通协调欠缺，协作不畅，但对后续、关联工作未造成不利影响的； ⑵对接口工作和交叉工作与关联部门配合欠缺，但对后续、关联工作未造成不利影响的； ⑶与工作关联人员协调不充分，配合有欠缺，但对后续、关联工作未造成不利影响的。
3. 有下列情形之一的，扣30-50%：
⑴与关联部门及人员沟通协调不到位，对后续、关联工作造成一定不利影响的； ⑵对接口工作和交叉工作与关联部门配合不到位，对后续、关联工作造成一定不利影响的； ⑶与工作关联人员协调态度不好，影响团结的； ⑷工作协作失误不主动承担应负责任的； 4. 有下列情形之一的，扣60-80%：
⑴与关联部门及人员沟通协调不畅造成工作明显遗漏或失误，对后续、关联工作造成较大不利影响的；
⑵对接口工作和交叉工作与关联部门不配合，对后续、关联工作造成较大不利影响的； ⑶与工作关联人员协调态度较差，造成较坏影响的； ⑷扯皮推委，推卸应负责任的。
5. 有下列情形之一的，扣90-100%：
⑴与关联部门及人员沟通协调不畅造成重大失误，对后续、关联工作造成重大不利影响的； ⑵接口工作和交叉工作与关联部门不协调沟通，擅做主张，毫无协作和配合精神，对后续、关联工作造成重大不利影响的； ⑶与工作关联人员协调沟通时态度恶劣，在同事中造成极坏影响的； ⑷拒不承担责任并诬告、栽赃他人的。
第十三条
” “ 劳动纪律与工作表现” 评分原则(满分10分)：
1. 遵守公司各项规章制度，不迟到、早退，当季度累计事假3天及以下，工作积极努力，认真负责的，不扣分； 2. 迟到或早退，每1次扣0. 5分； 3. 员工事假季度累计30天以下，部门负责人及以上人员事假季度累计15天以下的，以5天为限每超过1天扣1分，扣完为止； 4. 上级检查工作环境、工作笔记、着装等其中之一不符合要求的，每次扣0. 5分； 5. 上级检查发现上班时做与工作无关的事，每1次扣1分； 6. 无故缺席公司组织的集体活动或培训学习的，每1次扣1分；
7. 上班时不请假外出超过1小时的，每1次扣1分； 8. 影响公司形象，遭客户投诉的，每1次扣3-5分； 9. 旷工半天的，每1次扣3分；旷工1天的，扣5分；旷工2天以上（含2天），该项考核不得分； 10. 工作表现和工作态度欠缺的，由考核人根据具体情况进行扣分，扣完为止； 11. 当季事假累计30天（含）(部门负责人15天)以上的，在考核时不作扣分处理，在计算其个人绩效工资时，根据其缺勤天数，按比例扣除并由公司提留； 12. 员工病假在考核期内累计不超过7天的，考核时不予扣分；累计超过7天不满60天的，以7天为限每超过1天扣0. 5分，扣完为止；
13、员工休年休假、婚、丧、探亲假等，考核评分时不予扣分。
第十四条
” “ 团结协作” 的评分原则（满分10分）：
1. 与同事工作配合和协作积极主动，关系融洽，个人工作能顾全大局的，不扣分； 2. 与同事协调沟通不主动，配合不佳或协调沟通时态度差引起关联方投诉的，每1次扣1-2分； 3. 全局观念淡漠，与同事协调沟通态度不友好，影响团结，每1次扣3-5分； 4. 不顾全大局，无理顶撞领导或与同事发生争吵，影响团结的，每1次扣5-8分； 5. 与领导、同事发生打架或造谣中伤他人，影响恶劣的，每1次
扣8-10分。严重情况的扣罚可超出本项总分； 第十五条
” “ 特别贡献加分奖励” 的评分原则(满分10分) 1. 在本职工作以外，为公司创造较大经济效益或社会效益的，可奖励加分1-5分； 2. 在本职工作以内，为公司创造重大经济效益或社会效益，并产生较大正面影响的，可奖励加分1-5分； 3. 可行性建议被公司采纳，为公司创造重大经济效益或社会效益的，可奖励加分1-5分。
第十六条 员工因年休假时间超过30天的，按所在部门人员的平均分计算。
第十七条
对于已考核过的工作项或工作内容，若在以后的考核期内发现有重大失误，对后续、关联工作造成重大不利影响的，考核审定者可视情进行追溯，并在最近一个考核期追加扣罚。
第四章
考核程序 第十八条
《绩效考核表》由绩效考核领导组统一制发，各部门负责人应在每季度的第一个月10日前，填报上一季度的绩效考核情况，在考评结束后，交由绩效考核领导组存档。
第十九条
各部门内部员工的绩效考核经本部门分管领导审定后，报送考核领导组用于计算季度绩效工资。部门负责人的绩效考核经总经理审定后，并用于计算季度绩效工资。
第五章
考核结果的运用 第二十条
绩效考核成绩超过 100分，下季度绩效工资按本人所在岗位绩效工资的 120%计发，并给予表扬; 第二十一条
绩效考核成绩在 99-75分之间的，下季度绩效工资按本人所在岗位绩效工资计发; 第二十二条
绩效考核成绩在 74-60分之间的，下季度绩效工资按本人所在岗位绩效工资的 80%计发，并由其直接领导对其给予戒免谈话; 第二十三条
绩效考核成绩在 59-45分之间的，下季度绩效工资按本人所在岗位绩效工资的 60%计发，并给予警告批评，连续两次考核成绩低于 60分的，给予解聘或转（下）岗处罚; 第二十四条
绩效考核成绩在 44分以下的，给予解聘或转（下）岗处罚。
第六章
附则 第二十五条
本办法由绩效考核领导组负责解释与修订。
第二十六条
本办法自颁布之日起施行。
员工绩效考核记录表 被考评人：
所属部门：
考核项目 分 值 一季度 二季度 三季度 四季度 全年综合考核 得分 备注 得分 备注 得分 备注 得分 备注 得分 备注 工作完成 情况 60
组织管理 10
协作与 配合 10
劳动纪律 工作表现 10
团结协作 10
特别贡献 加分奖励 10
合计
文字说明：
说明: “ 备注” 一栏由考核人填列意见及建议并签署考核人姓名时间;
“ 特别贡献加分奖励” 不占考核基本分值; 特殊情况用文字说明。
篇二：绩效考核管理办法
考核管理办法 北极星电力英才网 发布日期：(阅 120564 次)
关键词:
绩效考核
1.总则 1.1 制定目的 为了对员工的工作业绩、 能力、 态度进行客观评价， 达到调动员工积极性， 促进工作效率提高的目的， 特制定本办法。
1.2 适用范围 部门经理及以下在册人员。
正副总监、 正副总师（含总助）
以上职务人员由总经理负责。
试用期人员不参加考核。
1.3 权责单位 （1）
本办法制定、 修改、 废止的起草由人力资源部负责。
（2）
本办法制定、 修改、 废止由职工代表大会审议通过， 总经理批准后执行。
1.4 管理单位 人力资源部为本办法管理单位。
1.5 考核机构 （1）
公司考评委员会由公司领导组成。
（2）
部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
1.6 考核权责 （1）
正副总监、 正副总师（含总助）
以上职务人员， 由总经理直接或授权有关部门进行考核。
（2）
主管以上干部由直接主管负责初考， 总监（或分管副总）
负责复考， 人力资源部备案。
阶段考核和年终考核由考评委员会审核， 总经理批准， 人力资源部备案。
（3）
员工由直接主管负责初考， 部门经理复考， 再由总监审核， 人力资源部备案。
2.考核规定 2.1 考核区分 考核分月度考核、 阶段考核、 年终考核三类。
每阶段和年度考核结束后， 公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报， 总结上期工作， 明确下期任务。
2.2 月度考核 （1）
考核统计周期为自然月度周期， 月度考核于次月 1 日～2 日进行。
每月 15 日之前（含 15 日）
试用期结束的员工参加月度考核。
（2）
总监依据月度 KPI 指标完成情况对下属各部门进行考核。
（3）
月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。
绩效考核表于每月 2 日前送人力资源部备案。
其中， 对部门经理考核时 KPI 考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
（4）
每月 3 日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门， 由总监、 部门经理填报《员工月（阶段）
考核薪资发放表》 或《干部月（阶段）
考核薪资发放表》 ， 于 5 日前报人力资源部审核发放。
2.3 阶段考核
（1）
阶段考核统计周期：
“五.一”为当年 2 月份～4 月份；
“十.一”为当年 5 月份～8 月份；
“春节”为当年 9 月份～次年 1 月份。
（2）
阶段考核定为“五.一”、 “十.一”和春节前， 时间另行通知。
（3）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
2.4 年终考核 （1）
每年初进行上一年度的考核。
（2）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
（3）
进公司不满半年的人员不参加年终考核。
2.5 考核评分标准 2.5.1 考核评分标准如下：
考评指标的评分为 5 分制， 即满分为 5 分。
5、 4、 3、 2、 1 分别代表其区间得分标准。
按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入， 保留一位小数）
。
上区间标准值点—实际值 应得分数=上区间标准值点对应分数————————————————— 上区间标准值点—下区间标准值点 例 1：
指标得分标准资料来源 54321 当月销售收入 1500 万元 1300 万元 1100 万元 900 万元 700 万元财务部
销售部门当月销售收入 1250 万元， 则其得分的计算方式为：
1300—1250 应得分数=4—————————=3.8 1300—1100
例 2：
指标得分标准资料来源 54321 人力资源规划规划超前， 极好的辅助经营活动开展规划合理， 完全满足经营活动要求规划基本合理， 基本满足经营活动要求规划存在问题， 不能满足经营活动要求规划发生偏差， 妨碍经营活动开展人力资源部 人力资源规划工作成果介于 5 分和 4 分之间， 则该指标当期考评得分为 4.1~4.9 分（保留一位小数）
。
2.5.2 出勤考核 公司月份出勤情况依据（）
所设条件予以考核和计算：
（1）
全月迟到四次以内， 且无早退、 旷工或其他事病假记录者， 纪律性项可不扣分；
（2）
全月迟到两次以内， 无早退、 旷工记录， 其请事病假记录仅一次， 纪律性项可不扣分；
（3）
全月迟到两次以内， 请事病假一次以内， 自第三次迟到或第二次请事病假， 按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；
（4）
全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论）
， 纪律性项不予给分。
2.6 考核得分计算方法 （1）
月度考核得分即为当月考评分数。
（2）
阶段考核得分计算：
阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数
1
阶段考核评分≥3.5；
系数＝
0.5
1<阶段考核评分<3.5；
0
阶段考核评分≤1； 或者出现月度考核得分≤1。
例：
“十.一”阶段考核得分计算：
设其中 5 月、 6 月、 7 月、 8 月的月度考核得分的平均分为 4 分。
如阶段考核评分为 3.5 分， 则阶段考核得分为 4 分*1＝4 分；
如阶段考核评分为 2 分， 则阶段考核得分为 4 分*0.5＝2 分；
如阶段考核评分为 1 分， 则阶段考核得分为 4 分*0＝0 分；
（3）
年终考核得分计算 年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数
1
年终考核评分≥3.5；
系数＝
0.5 1<年终考核评分<3.5；
0
年终考核评分≤1； 或者出现月度或阶段考核得分≤1。
2.7 考核列等 （1）
考核得分 4.5～5.0 分（含 4.5 分）
为 A 等 （2）
考核得分 3.5～4.4 分（含 3.5 分）
为 B 等 （3）
考核得分 2.5～3.4 分（含 2.5 分）
为 C 等 （4）
考核得分 1.1～2.4 分（含 1.1 分）
为 D 等 （5）
考核得分 0～1.0 分为 E 等 2.8 年终考核列等限制及调薪方式
（1）
员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
A 等 10％， 升 3 级；
B 等 25％， 升 2 级；
C 等 40％， 升 1 级；
D 等 20％， 不升级；
E 等 5％， 降一级并调整岗位或解除劳动合同。
（2）
经理（含经理）
以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：
：
A 等 3％， 升 2 级；
B 等 7％， 升 1 级。
（3）
经理以上人员由办公会议讨论， 总经理提议， 董事长审批。
3． 其它事项 （1）
新进人员试用期满后， 由所在部门填报《试用期满考核表》 ， 送人力资源部作为聘任工作依据。
（2）
员工考核由人力资源部督导复查， 以期公平。
篇三：绩效考核管理办法
011 年屯昌县邮政局全员绩效管理考核办法为充分发挥薪酬保障和激励作用，提高员工工作积极性，贯彻实行有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则，有效地实现企业的经营目标，现结合我局的实际情况，特制定本管理办法如下：
一、 指标体系
（一）
经营指标：业务收入 （二）
综合管理质量 （三）
否决与分析指标 二、
考核范围 各部室、支局所、班组。
三、评分考核办法 1、本办法为月度绩效考核方案，考核的结果按人员类别的不同分别与季度营销奖挂钩。
2、绩效考核基数的确定。月绩效基数为 500 元。季度绩效基数为 500 元，年终绩效基数视全局年终计划指标完成情况而定。
3、根据各相关单位相对应的经营指标、管理指标以及扣（加）分与否决指标考核计分，计算公式如下：
绩效工资=月绩效基数 ×（ 考核得分/100 ）
×（ 岗位 系数 × 变动系数）变动系数）
3、有业务收入的单位按年终完成业务收入实绩分为四个档
次：
第一档次：年收入 100 万元（含）以上； 第二档次：年收入 80（含）--100 万元以上； 第三档次：年收入 60 万元（含）至 80 万元； 第四档次：年收入 40 万元（含）至 60 万元； 4、岗位系数：
（1）生产单位标准 片区经理的岗位系数为 2.4, 片区副经理(含助理)的岗位系数为 2.0。其余负责人的岗位系数如下：
a.负责人 *第一档次单位负责人的岗位系数 2.0； *第二档次单位负责人的岗位系数 1.9； *第三档次单位负责人(含邮政营业中心经理)的岗位系数 1.8； *第四档次单位负责人的岗位系数 1.7； b.生产人员 *综合营业网点营业员的岗位系数为 1.1；单纯邮政营业网点营业员的岗位系数为 1.0。
*后台支撑部门的生产人员（不含门卫保安）岗位系数为1.0； *经警班门卫保安的岗位系数为 0.8。
（2）各部室标准 *岗位系数 2.8 的岗位有办公室主任和市场营销部经理; *岗位系数 2.4 的岗位有人力资源管理、企业会计、综合业
务管理、后勤技术保障中心经理、速递物流配送中心经理； *岗位系数为 2.2 的岗位有秘书、保卫干事兼工会干事、文书档案、三大板块业务经理、大客户营销经理； *岗位系数为 2.0 的岗位有经警班班长； *岗位系数 1.8 的岗位有车辆管理员、经警班副班长； *岗位系数 1.7 的岗位有速递物流配送中心副经理（含助理）、后勤技术保障中心副经理（含助理）； *岗位系数 1.6 的岗位有后勤技术员。
5、营销系列人员及投递人员 挂靠营销系列人员的绩效工资考核按照本局制定的《2010年营销绩效考核办法》执行，不在本绩效考核范围内。（三大板块业务经理、大客户营销经理及各片区经理和片区副经理（含助理）
6、岗位系数实行动态管理，各单位业务收入完成情况百分比为变动系数（没有业务收入计划的单位的变动系数为：挂全局或劳动竞赛方案下达计划完成的百分比），每个季度变动一次。例如：
城中支局完成业务收入百分比为 120%（变动系数），则其片区经理的岗位系数为 2.4*120%（变动系数）；该单位职工岗位系数为 1.1*120%（变动系数）。
自办支局所投递员及县城投递人员按照本局的投递体制改革方案执行，不在本绩效考核范围内。
四、岗位津贴标准的确定 享受岗位津贴的包含三大类人员：一是管理人员、三大板块
业务经理及管理辅助人员的岗位津贴；二是两个二级部室的经理（含经理助理）及经警班班长（含副班长）；三是片区经理、片区副经理（含助理）、中心经理、自办局所负责人的岗位津贴。自办网点（含有业务收入的中心）负责人的岗位津贴按负责人岗位系数的划分档次标准进行确定（详见附表）。片区经理的岗位津贴标准为 150 元；片区副经理（含助理）的岗位津贴标准为140 元；第一档次的岗位津贴标准为 140 元；第二档次的岗位津贴标准为 130 元；第三档次的岗位津贴标准为 120 元；第四档次的岗位津贴标准为 100 元。（岗位津贴标准详见附表 1）
岗位津贴的考核办法：享受岗位津贴的人员不能认真履行职责的，考核当月岗位津贴；经营责任制考核领导小组根据以上人员的履职情况可进行考核。
五、绩效考核和阶段性竞赛实行双挂考核。
六、考核评分标准 五、绩效考核和阶段性竞赛实行双挂考核。
六、考核评分标准
（一）办公室和市场营销部的考核 全局业务总收入占 80 分，综合能力占 20 分进行考核。班组长以上人员的综合能力考核由考核领导小组依据其管理工作、省公司有关全省通信生产及安全评比的情况等综合评定打分，其他人员的综合能力考核由其各班组长依个人月综合工作能力进行检查做工作评定，并按百分制打分。计算公式如下：
考核得分=（全局上月业务总收入计划进度×80 分+管理工作考核得分）*100%
（七）没有收入计划单位的考核 全局业务总收入占 80 分，综合管理工作占 20 分进行考核。
管理工作的考核由考核领导小组依据其管理工作、省公司有关全省通信生产及安全评比的情况等综合评定打分，综合管理工作评定按百分制打分。计算公式如下：
考核得分=（全局上月业务总收入计划进度×80 分+管理工作考核得分）*100%
（九）有收入计划指标网点的考核 本单位业务收入占 80 分，综合管理工作占 20 分进行考核。管理工作的考核由考核领导小组依据其管理工作、省公司有关全省通信生产及安全评比的情况等综合评定打分，综合管理工作评定按百分制打分。计算公式如下：
考核得分=（本单位上月业务总收入计划进度×80 分+管理工作考核得分）*100%
七、考核实施
各考核项目负责单位如下：
1、业务收入完成情况及安全生产情况由办公室负责考核，并于每月 6 日前将考核结果报送办公室汇总后上报局经营责任制考核领导小组。
2、阶段性劳动竞赛完成情况由市场营销部负责统计，并于每月 6 日前将打分结果报送办公室汇总上报经营责任制考核领导小组。
3、管理部门在经营管理、检查过程中发现违规作业或违反各相关规定现象的，要于每月 6 日前将情况报送办公室汇总上报局考核领导小组。如有违规、违纪现象而相关管理部门未报、瞒
报的，除了考核相应的责任人外，还对考核不力的管理人员进行相同的考核。
4、每月上旬由经营责任制考核领导小组召开会议评审通过。
八、 企业权利
1、有权对经营单位进行指挥调度，并对其生产、经营、财务等相关工作实行监督及检查指导。
2、有权制定和下达经营单位生产经营、通信服务、安全生产等指标计划，并实施考核。
3、有权对经营单位内部绩效工资分配进行监督，以确保公平、公开、公正。
4、有权根据上级主管部门政策的调整，对绩效工资基数进行调整。
5、如发现各单位业务量收有弄虚作假、虚报、多报行为，有权取消该单位相应项得分。
九、各下属单位权利 1、有权制定辖区内业务发展规划。
2、在定编人数内，有权根据业务的需要，自行确定劳动力的内部组合，优化组合后，富余人员可退回县局人力资源部门，按待岗人员管理。
十、其他有关规定 （一）大中专院校及中等技术学校毕业的分配生、复转退伍军人、新入局的试用工、学徒工等必须工作满二个月后，经业务部门和人力资源部门考核合格，能独立上岗者，方可参与绩效工
资考核。
（二）当月出勤不满 20 天（国家法定节假日除外），不能参加月绩效工资考核。
（三）顶班人员在所顶班单位时间超过半个月以上的，月绩效工资由顶班单位进行考核发放。
（四）员工个人缺勤扣款按以下标准核算：
1、事假按请假天数扣工资总额（包括岗位工资、津贴补贴、绩效奖金等），当月请事假天数在 7 天及以上的月绩效奖金全扣，年累计请事假 30 天及以上的，年终绩效奖金全扣。如事后补假则不予以扣缺勤工资。
2、探亲假、婚假、丧假、产假、护理假、计划生育假等按实际请假天数扣个人月（年终）绩效奖金。
3、非长期病假按请假天数扣个人绩效奖金和 20%的固定薪酬；请长期病假人员扣个人绩效奖金和 60%的固定薪酬（长期病假人员是指超过医疗期的人员），当月请病假天数在 15 天及以上的月绩效奖金全扣，年终绩效奖金的发放以实际工作月数考核为准。
（五）竞争不上岗位的人员，待岗期间只发放当地最低工资标准 480 元（此标准根据省政府公布标准执行），不享受绩效工资。重新上岗满 15 天后方恢复原有薪酬待遇。
（六）安全生产实行单独考核。具体考核内容有：
1．发生邮件积压、延误、丢失、损毁、被窃、隐匿的，除按局纪局规处理外，同时考核相关人员一年以内的奖金。
2．各单位负责人不按照规定及时足额上缴市局各种款项（包括营收款、报刊款、汇兑款及各种代收款等）的，考核负责人当月奖金并通报批评。
3．发生贪污、挪用公款或资金被窃案件的，直接责任人除按局纪局规处理外，同时考核相关人员一年以内的奖金。
4．发生严重的通信安全事故，如工伤死亡、车祸等，除按局纪局规处理外，同时考核相关人员一年以内奖金。
（七）本办法中未尽事宜，除有特别规定外，仍按原有关规定执行。
十一、附则 （一）本办法在执行过程中如遇特殊原因需要调整，由局长召开相关会议研究决定。
（二）本办法与县局原下发的其他文件相抵触的，以本办法为准。
（三）本办法中有关假期管理及奖惩标准未尽事宜，以省公司下发的规定及标准执行。
（五）本办法提交本局三届五次职代会通过后执行。
（六）本办法由办公室负责解释。
篇四：绩效考核管理办法
行政部2009-9-1绩效考核管理办法目的及适用范围 为充分挖掘和发展员工潜能， 提升个人绩效保证绩效计划的达成绩效， 保证绩效计划的达成， 最终实现公司战略目标， 特制定本办法。最终实现 本办法适用于安徽一天电气技术有限公司各管理类（M）
、 行政类（A）
、 技术类（T）
所有在岗员工。
术语和定义 绩效管理委员会：
为公司绩效管理的最高管理机构。
其成员组成为：
主任-总经理； 副主任-人事行政部负责人委员 各副总经理及各部门负责人； 委员-各副总经理及各部门负责人。
职责范围 绩效管理委员会：负责对绩效管理办法的审批。负责各副总及各部门长KPI项的审定。负责对考核结果最终审批。负责对重大绩效申诉的最终裁决。。
人事行政部：负责本办法的制定与修订。负责本办法的组织实施与检查监督。负责绩效管理的咨询、 培训及辅导。负责拟定、 分发和保管各类绩效考核文件和表格模板。负责考核结果的整理、 分析、 公布与应用。负责一般考核异议的处理。
各部门：负责按绩效考核管理办法开展绩效管理工作， 对本部门实施绩效管理的员工认可度及有效性负责。负责根据本办法要求按时收集和提供绩效数据。负责对本办法提出合理化改进建议。
管理要点及流程 绩效计划《年度绩效考核表》 的制定 每年12月 ， 根据公司下年度战略目标， 人事行政部牵头组织制定各副总级与， 人事行政部牵头组织制定各副总级与各部门的《年度绩效考核表》 。《季度绩效考核表》 的制定每季度末25日前， 分管领导根据自身及分管部门的《年度绩效考核表》 ， 确定分管部门的《季度绩效考核表》 。
每季度末的29日前， 各部门长将本部门下季度重点工作计划逐一分解至每个直接下属， 并进行面谈，每个接属对下季度的工作目标及考核标准达成共识， 在个人《季度绩效考核表》上签字。并进行面谈
《季度绩效考核表》 经签字确认后提交人事行政部， 绩效考核专员在收到《季度绩效考核表》 后， 检查填表是否规范计划目标分解是否符合公司否规范， 计划目标分解是否符合公司要求， 并督促纠偏。
绩效计划审批各副总及各部门长KPI 由绩效管理委员会审定， 重点工作项由直接上级审定； 员工KPI 及重点工作项由各部门长拟定， 分管副总审批。
绩效计划调整在计划执行过程中， 如出现遇不可抗力或公司部门目标有临时变动、抗力或公司部门目标有临时变动、工作计划发生重大调整， 直接上级应及时与下属充分沟通， 进行计划调整， 并填写《季度绩效考核调整单》 ， 交人事行政部备案。
绩效辅导 员工在绩效计划执行过程中， 直接上级对应其下属沟通、 指导， 对他们的工作进展、 效果随时进行检查， 并及时纠偏， 确保员工沿着确的方向来开展工作保员工沿着正确的方向来开展工作， 不断提升员工的工作能力和工作绩效。不断
绩效考核 每季度初的3日前， 各评分部门需完成各副总及各部门长的跨部门“KPI项” 考核，以纸制与电子形式提交绩效考核专员。
每季度初的5日前， 绩效考核专员将KPI 项分数填入相应《季度绩效考核表》 中， 交直接上级对 “重点工作项” 进行考核， 直接上级需将其所评分数据填入《季度绩效需将其所评考核表》 ， 经考核双方签字确认后交人事行政部考核专员。数填季度绩效
每季度初的6日前， 由绩效考核专员按部门绩效分数高低对部门考核结果进行强制性分布， 并编制完成《部门季度绩效汇总表》 （部门绩效等同于季度绩效表部门长绩效）
报总经理审批， 并按要求公布。部绩效等
每季度初的7日前， 各部门长根据部门考核绩效等级， 按强制性分布比例完成本部门员工的绩效考核， 并将评分数据填入《季度绩效考核表》 ， 由双方签字确认， 统一交人事行政部绩效考核专员； 同时完成部门《员工季度绩效汇总表》 ， 经分管副总签字审核后交人事行政部绩效考核专员。
《员工季度绩效汇总表》 作为绩效工资核算的依据。
每季度初的8日前， 绩效考核专员对考核结果及强制性分布进行检查， 对不符合项进行督促限时纠偏。 绩效考核者与被考核者对应关系
评分要点 绩效评估按照百分制评分， 其中，KPI 指标项占50%（暂定3-5项）
， 重点工作项占50%（不少于5项）点工作项占50%（不少于5项）
。 绩效考核专员根据部门长绩效评分数据高低， 按10％、 20％、 60％、 10％的比例划定部门绩效， 分别对应为S（优秀）
、 A（良好）
、 B（达标）、 C（基本达标）
。
员工绩效强制分布：
员工绩效评分等级为S（优秀）
、 A（良好）、 B（达标）
、 C（基本达标）
四个等级。
每个部门员工等级人数分布规则见下表， 可向下等级分布, 但不能向上等级分布：
绩效面谈 各部门负责人须对部门全员进行绩效面谈， 对其重要绩效问题进行指导， 提出改进意见和措施， 辅导员工制定改善计划及确定下季度工作重点。 绩效面谈内容：
须对员工在绩效周期内绩效目标、 业绩表现、 能力优势及需要提升的方面、 未来的职业发展及培训等内容逐一进行正式的总结和沟通。
绩效面谈应在绩效考核审批完成后的一周内完成。 绩效面谈须记录并保存， 由面谈者填写， 见《绩效面谈表》 。
绩效面谈表须面谈双方签字认可后提交至人事行政部备案。
人事行政部将对各单位、 部门面谈情况进行抽查， 对未能按要求进行面谈及提交材料的， 将对直接负责人进行通报。
绩效结果的应用 绩效考核与薪酬挂钩， 折算为绩效工资。每个季度的第1、 第2个月 绩效工资先预发70%； 第3个月 的绩效工资=绩效工资基数*3*季度考核系数-前两个月 已发放的绩效工资。个人绩效奖金=绩效工资基数×个人季度绩效系数。
“个人季度绩效系数” 根据员工季度绩效等级确定， 对应关系如下表： 晋升：
公司提拔和任用干部的对象原则上必须满足一年内两个季度绩效达到S或A， 且该年度内没有出现过C。
淘汰：
公司将根据具体情况实施员工淘汰计划， 一年内有两个季度被评为C， 且该年度中没有出现过S或两个A的， 如短期内不能有效改进， 优先作为被淘汰对象。 培训：
对于年度内三次季度绩效达到S或A， 或年度绩效达到S或A的员工， 公司将优先提供培训机会。
年度优先员工评比：
年终优秀员工必须满足年度内有一次考核达到S或A。 年度考核：
季度考核结果作为年度考 年度考核：
季度考核结果作为年度考核的重要参考依据之一， 年度考核办法另行制定。
年度考核：
季度考核结果作为年度考核的重要参考依据之一， 年度考核办法另行制定。薪酬调整：A、 对于年度考核等级为S级的员工，核薪酬调整涨幅一般为5%—20%；B、 对于年度考核等级为A级的员工，薪酬调整涨幅一般为5%-10%；
C、 对于年度考核等级为B级的员工， 建议薪酬调整涨幅小于5%或保持不变；D、 对于年度考核等级为C级的员工， 建议薪酬调整降幅为5%—20%； 人才梯队建设：
对于年度考核等级为S级或A级的员工， 公司将组织进行人才选拔， 提供储备业务骨干或储备管理人员培训。
绩效申诉 员工如果对本季度绩效管理工作有重大异议， 可以在绩效考核后的5个工作日内， 填写《员工绩效考评申诉表》 ，日内， 填写《员绩效考评申诉表》 ，向人事行政部提出书面申诉， 逾期不再接受绩效。
申诉对申诉的处理程序如下： 调查事实：
与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项， 听取员工本人、 直接上级、 部门主管和相关人员的意见与建议， 了解事情原委， 以便对申诉的事实进行准确认定申诉。
协调沟通：
在了解情况、 掌握事实基础上， 促进申诉双方当事人的沟通与理解， 与申诉双方当事人探讨问题解决的途径。 提出处理意见：
在综合各方面意见基础上， 对申诉所涉及事实进行认定， 确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为， 对申诉提出处理建议。
落实处理意见：
将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门各级主管， 并监督落实。
绩效记录各部门在绩效管理全过程应保证绩效记录完整真实。为保证绩效记录的有效性， 绩效记录原则上不允许涂改， 若需要修改或重新记录， 需当事人及直接上级签字确新记录， 需当事人及直接上级签字确认。绩效记录统一由人事行政部保存， 以便查阅。绩效记录保存期限为三年， 对于超过保存期限的文件和记录， 由人事行政部统一组织销毁。
引用文件无
记录编号名称保管部门保存年限YB/JL-210绩效考核表（季度）人事行政部3年YB/JL-211绩效考核表（年度）人事行政部3年YB/JL-212绩效面谈表人事行政部3年YB/JL-213部门绩效汇总表人事行政部3年YB/JL-214员工绩效汇总表人事行政部3年YB/JL-215绩效考核申诉表人事行政部3年YB/JL-240季度绩效考核调整单人事行政部3年
检查与考核本标准由人事行政部起草并负责组织监督和检查。本标准自批准发布之日正式颁布实施。
篇五：绩效考核管理办法
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更新：
2011 -1 2-22 1 0:59
绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营目的， 运用特定的标准和指标， 采取科学的方法， 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营目的， 运用特定的标准和指标， 采取科学的方法， 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
工具/原料 人员的匹配 组织机构图的存在和分析明确
步骤/方法
1.总则 1.1制定目的 为了对员工的工作业绩、 能力、 态度进行客观评价， 达到调动员工积极性， 促进工作效率提高的目的， 特制定本办法。
1.2适用范围 部门经理及以下在册人员。
正副总监、 正副总师（ 含总助）
以上职务人员由总经理负责。
试用期人员不参加考核。
1.3权责单位 （ 1）
本办法制定、 修改、 废止的起草由人力资源部负责。
（ 2）
本办法制定、 修改、 废止由职工代表大会审议通过， 总经理批准后执行。
1.4管理单位 人力资源部为本办法管理单位。
1.5考核机构 （ 1）
公司考评委员会由公司领导组成。
（ 2）
部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
1.6考核权责 （ 1）
正副总监、 正副总师（ 含总助）
以上职务人员， 由总经理直接或授权有关部门进行考核。
（ 2）
主管以上干部由直接主管负责初考， 总监（ 或分管副总）
负责复考， 人力资源部备案。
阶段考核和年终考核由考评委员会审核， 总经理批准， 人力资源部备案。
（ 3）
员工由直接主管负责初考， 部门经理复考， 再由总监审核， 人力资源部备案。
2.考核规定 2.1考核区分 考核分月度考核、 阶段考核、 年终考核三类。
每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报， 总结上期工作， 明确下期任务。
2.2月度考核 （ 1）
考核统计周期为自然月度周期， 月度考核于次月1日～ 2日进行。
每月15日之前（ 含15日）
试用期结束的员工参加月度考核。
（ 2）
总监依据月度 KPI 指标完成情况对下属各部门进行考核。
（ 3）
月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。
绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。
其中， 对部门经理考核时 KPI 考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
（ 4）
每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门， 由总监、 部门经理填报《员工月（ 阶段）
考核薪资发放表》 或《干部月（ 阶段）
考核薪资发放表》， 于5日前报人力资源部审核发放。
2.3阶段考核 （ 1）
阶段考核统计周期：
“五.一” 为当年2月份～ 4月份；
“十.一” 为当年5月份～ 8月份；
“春节” 为当年9月份～ 次年1月份。
（ 2）
阶段考核定为“五.一” 、 “十.一” 和春节前， 时间另行通知。
（ 3）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
2.4年终考核 （ 1）
每年初进行上一年度的考核。
（ 2）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
（ 3）
进公司不满半年的人员不参加年终考核。
2.5考核评分标准 2.5.1考核评分标准如下：
考评指标的评分为5分制， 即满分为5分。
5、 4、 3、 2、 1分别代表其区间得分标
准。
按照考核项目的实际值计算出应得分数（ 四舍五入， 保留一位小数）。
上区间标准值点—实际值 应得分数=上区间标准值点对应分数————————————————— 上区间标准值点—下区间标准值点 例1：
指标得分标准资料来源 54321 当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部 销售部门当月销售收入1250万元， 则其得分的计算方式为：
1300—1250 应得分数=4—————————=3.8 1300—1100 例2：
指标得分标准资料来源 54321 人力资源规划规划超前， 极好的辅助经营活动开展规划合理， 完全满足经营活动要求规划基本合理， 基本满足经营活动要求规划存在问题， 不能满足经营活动要求规划发生偏差， 妨碍经营活动开展人力资源部 人力资源规划工作成果介于5分和4分之间， 则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（ 保留一位小数）。
2.5.2出勤考核 公司月份出勤情况依据（ ）
所设条件予以考核和计算：
（ 1）
全月迟到四次以内， 且无早退、 旷工或其他事病假记录者， 纪律性项可不扣分；
（ 2）
全月迟到两次以内， 无早退、 旷工记录， 其请事病假记录仅一次， 纪律性项可不扣分；
（ 3）
全月迟到两次以内， 请事病假一次以内， 自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分， 至全额扣除为止；
（ 4）全月凡有早退或旷工 （ 全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。
2.6考核得分计算方法 （ 1）
月度考核得分即为当月考评分数。
（ 2）
阶段考核得分计算：
阶段考核得分＝ 本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数
1
阶段考核评分≥3.5；
系数＝
0.5
1<阶段考核评分<3.5；
0
阶段考核评分≤1； 或者出现月度考核得分≤1。
例：
“十.一” 阶段考核得分计算：
设其中5月、 6月、 7月、 8月的月度考核得分的平均分为4分。
如阶段考核评分为3.5分， 则阶段考核得分为4分*1＝ 4分；
如阶段考核评分为2分， 则阶段考核得分为4分*0.5＝ 2分；
如阶段考核评分为1分， 则阶段考核得分为4分*0＝ 0分；
（ 3）
年终考核得分计算 年终考核得分＝ 本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数
1
年终考核评分≥3.5；
系数＝
0.5 1<年终考核评分<3.5；
0
年终考核评分≤1； 或者出现月度或阶段考核得分≤1。
2.7考核列等 （ 1）
考核得分4.5～ 5.0分（ 含4.5分）
为 A 等 （ 2）
考核得分3.5～ 4.4分（ 含3.5分）
为 B 等 （ 3）
考核得分2.5～ 3.4分（ 含2.5分）
为 C 等 （ 4）
考核得分1.1～ 2.4分（ 含1.1分）
为 D 等 （ 5）
考核得分0～ 1.0分为 E 等 2.8年终考核列等限制及调薪方式
（ 1）
员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
A 等10％， 升3级；
B 等25％， 升2级；
C 等40％， 升1级；
D 等20％， 不升级；
E 等5％， 降一级并调整岗位或解除劳动合同。
（ 2）
经理（ 含经理）
以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：
A 等3％， 升2级；
B 等7％， 升1级。
（ 3）
经理以上人员由办公会议讨论， 总经理提议， 董事长审批。
员工绩效考核 绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（ 10分）
良好（ 8分）
一般（ 6分）
较差（ 4分）
极差（ 2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1． 工作目标达成性（ 人均产能目标、 管理目标）
4 2． 生产安全管理效果（ 人/物/机/环/法的安全状态）
3． 相关技术/品质的控制或改良 4． 团队的稳定性， 工作运转顺畅， 属下人员纪律性 5． 6S 管理、 ISO 执行情况、 制度落实状况 工作技能 1． 业务知识技能、 管理决策的能力 2 2． 组织与领导的能力 3． 沟通与协调的能力 4． 开拓与创新的能力 5． 执行与贯彻的能力 工作素质 1． 任劳任怨， 竭尽所能达成任务 2 2． 工作努力， 份内工作非常完善
3． 责任心强， 能自动自发地工作， 起表率作用 4． 职业道德与操守， 注重个人举止， 维护公司形象 5． 工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1． 服从工作安排， 勤勉、 诚恳，
2． 团结协作， 团队意识 3． 守时守规， 务实、 主动、 积极 4． 不浪费时间， 不畏劳苦， 无怨言 5． 工作精神面貌：
是否乐观、 进取 考评人签名 本人：
直属：
经理：
总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （ 由人事提供信息）
Ⅰ .出勤：迟到、 早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：
罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：
表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ
分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A 级（ 超过标准或达标/优秀或良好）：
90~100分；
B 级（ 基本达到标准要求/一般）：
80~89分；
C 级（ 接近标准要求或相差不多/合格）：
70~79分；
D 级（ 远低于要求标准/差、 需改进）：
69分以下
END
注意事项 其它事项 （ 1）
新进人员试用期满后， 由所在部门填报《试用期满考核表》， 送人力资源部作为聘任工作依据。
（ 2）
员工考核由人力资源部督导复查， 以期公平。
篇六：绩效考核管理办法
/13编制日期 机密等级 执行文件 文件号：
{名} 字 005 201 3-02-01 ☆☆☆☆☆
关于(绩效考核管理办法)的通知
第一章
总则 第一条
目的 为建立和完善销售部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制， 对员工进行客观、 公正地评价， 并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。
第二条
原则 严格遵循“客观、 公正、 公开、 科学” 的原则， 真实地反映被考核人员的实际情况， 避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 指导思想 建立客观、 公正、 公开、 科学的绩效评价制度， 完善员工的激励机制与约束机制， 为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条 适用范围 本办法适用于销售部职能部除管理干部以外的全体员工， 二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（ 二级子公司财务人员统一由销售部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系 第五条
考核对象 Ⅰ 类员工：
工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：
每月工作性质属重复性、 日常性工作的员工 第六条：
考核内容 1、 业绩考核：
Ⅰ 类员工主要参照各部门月 度工作计划并依据工作目标进
行考核； Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
名信美居建材有限公司
2/13 2、 能力考核：
通过员工的工作行为， 观察、 分析、 评价其具备的工作能力。
3、 态度考核：
通过员工日常工作表现和行为， 考察其工作责任感和工作态度。
考核内容 权重 综合考核得分 业绩考核 70% 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 能力考核 20% 态度考核 10% 第七条：
考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第二章 考核实施 第八条
考核机构 人力资源部：
作为销售部人力资源工作的归口管理部门， 负责绩效考核制度的制定， 并组织销售部各职能部员工的绩效考核， 指导和监督二级子公司绩效考核工作。
第九条 考核周期 以半年为考核周期， 年终进行综合评定； 新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：
1 月 1 日-6 月 30 日； 下半年：
7 月 1 日~12 月 31 日。
具体时间以通知为准。
第十条 考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划， 每年 1 月和 7 月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定， 各部门应于 1 月 15日和 7 月 15 日前将考核结果报销售部人力资源部。
第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时， 应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求， 从而有效地开展培训工作。
第十三条 岗位轮换和晋升
3/13
在进行岗位轮换和晋升时， 应参考员工绩效考核的评定结果， 把握员工的工作和环境适应能力。
第十四条 调薪
考核结果 A B C D 备
注 工资序列升 （ 降）级数 2 1 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：
工资序列升（ 降）
每半年进行一次， 在每年 2、 8 月份根据考核结果进行调整。
员工具有以下条件之一者， 工资职级调整可不受销售部规定的调薪时间限制：
（ 1）
职务晋升；
（ 2）
在市场业务发展、 技术创新、 新销售开拓及内部管理等方面作出特殊贡献， 必须填写《特殊调薪申报表》， 报人力资源部审核， 总经理审批。
第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／ ∑ Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（ 按月计算）
Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：
个人考核结果（ Ｐ ）
为 D 等者， 取消奖金的发放； 试用期员工不享受奖金； 在考核单位工作时间按转正后计算。
第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批， 但汇总报表要报销售部总经理审批。
第五章
考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标， 目的在于干部对下属的工作进行监督和指导， 在工作思路和绩效改进上提供帮助， 因此每次考核结束后， 考核者应当与被考核者进行考核面谈， 加强双向沟通。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
（ 1）
让被考核者了解自身工作的优、 缺点；
（ 2）
对下一阶段工作的期望达成一致意见；
4/13
（ 3）
讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第十八条 绩效改进 每个考核期结束后， 考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》， 报人力资源部备案。
第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化， 员工需要调整工作计划、 绩效考核标准时， 经考核负责人同意后， 可以进行调整和修正。
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
第二十条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果， 人力资源部应在考核结束后五个工作日内， 向被考核者通知考核结果。
第二十一条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料， 由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议， 首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决， 被考核者可向销售部人力资源部提出申诉， 人力资源部需在接到申诉之日起十日内， 对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章
附则 第二十三条 本办法由销售部人力资源部负责制订、 解释及修订；
第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。
附表：
1、 员工工作业绩评估表 2、 员工工作能力评估表 3、 员工工作态度评估表 4、 员工绩效考核结果处理表 5、 员工绩效改进计划表 6、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
5/13 员工工作业绩评估表（ 销售部）
（ Ⅰ 类员工）
姓
名
编号：
01 工作岗位
单位名称
部门名称
考 核 期
年
月——
年
月 工作概要
工作效果评价 序号 工作目标计划 重要性基数（ 10 分制）
考评项目 评分 得分 1 第一项工作内容
及时性（ 40%）
工作质量（ 60%）
2 第二项工作内容
及时性（ 40%）
工作质量（ 60%）
3 第三项工作内容
及时性（ 40%）
工作质量（ 60%）
4 第四项工作内容
及时性（ 40%）
工作质量（ 60%）
5 第 N 项工作内容
及时性（ 40%）
工作质量（ 60%）
总得分＝ ∑ （ 各项得分）
／ ∑ 重要性基数×100 被考核者 签 名
直接主管 签 名
部门主管 签
名
备 注 1、 工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、 考核结果需到人力资源部备案
6/13
员工工作业绩评估表（ 销售部）
（ Ⅱ类员工）
姓
名
编号：
KH02 工作岗位
单位名称
部门名称
考 核 期
年
月——
年
月 工作概要
工作效果评价 序号 主要工作职责 重要性基数 （ 10 分制）
评分 1
2
3
4
5
6
总得分＝ ∑ （ 实际得分）
／ ∑ 重要性基数×100 被考核者 签 名
直接主管 签 名
部门主管 签
名
备 注 1、 考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、 考核结果需到人力资源部备案
7/13
员工工作能力评估表（ 销售部）
编号：
KOHLER03 姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考 核 期
年
月——
年
月 能力考核项目 权重 考核要点 评分 知识、 技能 20% 1、
基础知识和专业知识 2、
工作经验 3、 工作技能
逻辑思维能力 20% 1、
对岗位工作内容的理解 2、
对上级下达的指示的理解 3、
分析、 归纳和总结能力 4、
洞察能力以及判断的失误率
创新能力 20% 1、
管理创新 2、
技术创新 3、
合理化建议被采纳数
人际沟通能力 20% 1、
上下级、 同事之间沟通 2、
部门之间的沟通与协调
表达能力 20% 1、
口头表达能力 2、
文字表达能力
总得分：
被考核者 签 名
直接主管 签 名
部门主管 签
名
备 注 考核结果需到人力资源部备案
8/13 员工工作态度评估表（ 销售部）
编号：
KH04 姓 名
岗
位
单 位
部
门
考 核 期
年
月——
年
月 考核项目 考核要点 评 分 纪律性 25% 是否严格遵守工作纪律， 很少迟到、 早退、 缺勤 ；
对待上级、 同事、 外部人员是否有礼貌， 注重礼仪；
是否严格遵守工作汇报制度（ 口头、 书面）， 按时完成工作报告；
团队协作 25% 工作是否充分考虑他人处境；
是否能够主动协助上级、 同事和下属的工作；
是否努力使工作气氛活跃、 协调， 充满团队精神；
敬业精神 25% 工作是否热情饱满， 且能经常提出合理化建议；
对分配的任务是否讲条件、 主动、 积极、 尽量多做工作；
是否积极学习与业务相关的知识， 不断提高业务技能；
是否积极参加公司组织的各类培训；
是否敢于承担责任， 不推卸责任；
奉献意识 25% 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失；
不搞部门本位主义， 坚持销售部全局观点；
总得分
被考核者 签 名
直接主管 签名
部门主管 签
名
备 注 考核结果需到人力资源部备案。
9/13 员工绩效考核结果处理表（ 销售部）
编号：
KH05 姓
名
岗位
评估时间
工资序列
年龄
（ 美的）
工龄
单
位
部门
业绩 考核 得分
能力 评估 得分
态度 评估 得分
综合考核得分＝ 业绩得分×70%＋ 能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级：
□
A（ 90-100 分）
□
B（ 80-89 分）
□
C（ 70-79 分）
□
D（ 70 分以下）
考核结果处理 意见 岗位异动 工资序列变动 其他
被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见
备注
10/13 员工绩效改进计划表（ 销售部）
编号：
KH05 姓
名
性 别
年龄
单
位
部 门
岗位
Ⅰ 。
考绩摘要：
杰出的绩效 （ 按重要性排列）
1、
2、
3、
4、
5、
需要改进的绩效 （ 按重要性排列）
1、
2、
3、
4、
5、
Ⅱ。
绩效改进计划：
应采取的行动 完成时间
被考核者 签 名
直接主管 签 名
部门主管 签 名
备注 需到人力资源部备案
11/13 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、员工工作业绩评估表 1、 Ⅰ 类员工评价标准：
Ⅰ 类员工的工作内容计划性和目标性较强， 在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况， 考核指标分为：
（ 1）重要性基数：
反映各项工作内容的相对重要程度， 采用 10 分制。
非常重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7 （ 2）
及时性：
反映工作计划的完成速度， 采用百分制进行评分。
超过工作计划完成的时间
90—100 分 正好在工作计划的时间内完成
80—89 分 基本在工作计划的时间内完成
70—79 分 没有在工作计划的时间内完成
70 分以下 （ 3）
工作质量：
反映工作计划的完成好坏， 采用百分制进行评分。
超过工作任务要求， 有创新
90—100 分 完全达到工作要求
80—89 分 基本达到工作计划要求
70—79 分 未能达到工作要求
70 分以下 （ 4）
各项得分：
反映各项工作计划综合完成情况， 计算公式为：
各项得分=（ 及时性×40%+工作质量×60%）
×重要性基数÷100 （ 5）
总得分＝ ∑ （ 各项得分）
／ ∑ 重要性基数×100 2、 Ⅱ类员工的评价标准：
Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、 日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合评定， 各项指标为：
（ 1）
主要工作职责：
参照员工职位说明书填写。
（ 2）
重要性基数：
与Ⅰ 类员工指标相同。
（ 3）
评分：
反映各项工作的综合完成情况， 采用百分制评分：
超过工作要求
90—100 分 完全达到要求
80—89 分 基本达到要求
70—79 分 未能达到要求
70 分以下
12/13 （ 4）
各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （ 5）
总得分=∑ （ 各项得分）
／ ∑ 重要性基数×100 二、 员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》 的考核项目包括：
（ 1）
知识和技能 （ 2）
逻辑思维能力 （ 3）
创新能力 （ 4）
表达能力 （ 5）
人际沟通能力
1． 知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识， 以及相关的工作经验和专业技能。
超过工作要求
90—100 分 完全达到要求
80—89 分 基本达到要求
70—79 分 未能达到要求
70 分以下 2． 逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力， 如归纳、 总结、分析和判断等。
非常强
90—100 分 较强
80—89 分 一般
70—79 分 较差
70 以下 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、 新方法， 如管理创新、 技术创新、 合理化建议等。
非常强
90—100 分 较强
80—89 分 一般
70—79 分 较差
70 分以下 4． 表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。
非常强
90—1...
篇七：绩效考核管理办法
效考核管理办法第一章
总
则
为完善激励机制， 调动员工的工作积极性， 公司设立工作绩效奖励基金， 通过正确评价员工的工作绩效， 保证公正合理地发放绩效奖金， 为此特制定本办法。
除物业公司员工外， 公司其他人员（包括试用人员）
均照本规定执行。
各部门及分公司：
负责客观公正的考核本部门员工， 积极有效的引导员工提高工作效率。
人力资源部：
负责协助总经理对各部门及分公司总经理进行考核， 并指导、 监督检查各部门及分公司的考核工作。
考核原则 考核者应以客观事实为考核依据， 不可意断妄测。
考核者不能被个人情感支配， 应公正评价被考核者。
考核期外的业绩及事实不列入考虑 考核周期：
以月份为考核周期， 员工当月的职责履行情况、 计划完成情况、 工作失误、 工作能力及品质素养均列入考核范围。
第二章
绩效奖金标准
公司根据员工不同职位等级确定六种绩效奖基准及对应分值， 具体标准见下表：
职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 奖金基准 1000 元 800 元 600 元 500 元 300 元 100 元 考 核 基 准分 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 分
值 10 元/分 8 元/分 6 元/分 5 元/分 3 元/分 1 元/分 说
明 考核采用浮动计分制， 超过 100 分奖励， 低于 100 分则扣罚。
若考核总分为负， 即绩效奖不够扣， 则余额部分从工资中扣。
第三章
考核内容及评分标准
考核总分的构成：
考核总分=考核基本分+考勤加减分+奖惩加减分 考核内容及评分比例（见附表）
（一）
经理级人员（见下表）：
考核项目 比例 分数 考核内容 扣分标准 职责履行情况 30% 30 见《职务说明书》少 1 项扣 3 分 计划完成情况 40% 40 见部门工作总结 少 1 项扣 3 分 工作能力 20% 4 计划控制力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 执行力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 人员开发能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 创新能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 解决问题能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
品质素养 10% 3 责任感 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■弱（扣３ 分）
3 人际能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
4 配合度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■弱（扣３ 分）
■很弱（扣４ 分）
合
计 100%100
工作失误扣分
日常检查情况 每次扣 2 分
（二）
主管级人员和其他人员（见下表）：
考核项目 比例 分数 考核内容 扣分标准 职责履行情况 30% 30 见《职务说明书》少 1 项扣 3 分 计划完成情况 40% 40 见部门工作总结 少 1 项扣 3 分 工作能力 20% 4 计划能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 执行力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 应变能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 沟通能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
4 解决问题能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
■很差（扣４ 分）
品质素养 10% 2 工作态度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 服从度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 责任感 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 工作勤勉度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 配合度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
合
计 100%100
工作失误扣分
日常检查情况 每次扣 2 分
第四章
考核程序
考核者
经理级人员：
人力资源部提供部门工作计划完成情况给总经理， 由总经理对其进行考核。
主管级人员：
由部门经理进行考核 其他人员：
由主管级人员或部门经理考核。
考核方法：
采取被考核人自评和考核者评分相结合的方法， 对偏差再予以调整， 力求客观准确。
新进及调、 离职人员的考核 新进员工入职第一个月不作考核， 其绩效奖按基准 50％的比例依实际出勤日计算， 第二个月开始考核。
调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。
离职员工离职当月不予考核， 也不计发绩效奖。
考核等级及部门内部分配比例 考核总分 90 分以上 80--89 分 60--79 分 59 分以下 考核等级 A B C D 分配比例 10% 30% 50% 10% 说
明 各等级的分配按比例计算， 不足 1 人则按 1 人算。
每月前两个工作日内人力资源部将绩效考核表交给各部门及分公司， 由被考核人对上月工作进行自我评估。
被考评者自评完毕， 由考核者根据工作完成检查结果以及平时观察的明确事实对被考核者进行评价，并将考核结果反馈给被考核者。
被考核者对考核有异议， 可找考核者或更高一级管理者予以调整， 经复评
后最终确定考核基本分。
考核者将考核表送人力资源部， 由人力资源部根据考勤、 奖惩情况加减分， 并计算出综合得分并确定考核等级。
人力资源部将员工的考核基本分、 加减分、 考核总分和考核等级汇总成《绩效考核统计表》， 呈总经理和董事长批准。
人力资源部根据被考核者职位等级对应的奖金标准、 考核总分及出勤情况， 核算每位被考核者的绩效奖汇总成《绩效奖统计表》， 呈总经理和董事长批准后连同统计表一起交财务部于当月 10 号发放。
第五章
考核奖罚
考核者连续三个月或累计四个月考核分为 D 等者， 予以降一级工资处理；
被考核者连续四个月或累计六个月考核分为 D 等者， 予以辞退处理；
被考核者连续四个月或累计六个月考核分为 A 等者， 予以升一级工资奖励， 但每年的晋级人数不得超过所在部门总人数的 10%。
第六章
附
则
《绩效考核表》 由人力资源部放入员工人事档案。
《绩效考核统计表》 由人力资源部按月份和部门整理归档。
对于考核过程中出现人为的不公正情况， 公司将视情况对相关责任人予以警告以上处分， 并对考核结果重新界定。
绩效考核办法由人力资源部制订和修改， 经薪酬工作小组讨论后报总经理和董事长批准后实施。
相关附件：
《绩效考核表》、《薪资等级结构表》
绩效考核表（经理级）
考核月份：
年
月 姓
名
部
门
职
务
考核项目 比例 分数 考核内容 扣分标准 自评 考 核者 评 分 复评职责履行
情
况 30% 30
见《职务说明书》
少 1 项扣 3 分
计划完成
情
况 40% 40
见部门工作总结
少 1 项扣 3 分
工作能力 20% 4 计划控制力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 执行力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 人员开发能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 创新能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 解决问题能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
品质素养 10% 3 责任感 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■弱（扣３ 分）
3 人际能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）
4 配合度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■弱（扣３ 分）■很弱（扣４ 分）
合
计 100%100
工作失误
扣
分
日常检查情况
每次扣 2 分
自评签名
考核者签名
复评人签名
加 减 分 考勤加减分
奖 惩 加 减分
考核分
综合得分
考核等级
备
注
绩效考核表（主管及其他人员）
考核月份：
年
月 姓
名
部
门
职
务
考核项目 比例 分数 考核内容 扣分标准 自评 考 核者 评 分 复评职责履行
情
况 30% 30
见《职务说明书》
少 1 项扣 3 分
计划完成
情
况 40% 40
见部门工作总结
少 1 项扣 3 分
工作能力 20% 4 计划能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 执行力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 应变能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 沟通能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
4 解决问题能力 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
■差（扣３ 分）■很差（扣４ 分）
品质素养 10% 2 工作态度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 服从度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 责任感 ■很强（扣０ 分）
■强（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 工作勤勉度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
2 配合度 ■很好（扣０ 分）
■好（扣１ 分）
■一般（扣２ 分）
合
计 100%100
工作失误
扣
分
日常检查情况
每次扣 2 分
自评签名
考核者签名
复评人签名
加 减 分 考勤加减分
奖 惩 加 减分
考核分
综合得分
考核等级
备
注
绩效考核管理办法 关键词:
绩效考核
1.总则 1.1 制定目的 为了对员工的工作业绩、 能力、 态度进行客观评价， 达到调动员工积极性， 促进工作效率提高的目的， 特制定本办法。
1.2 适用范围 部门经理及以下在册人员。
正副总监、 正副总师（含总助）
以上职务人员由总经理负责。
试用期人员不参加考核。
1.3 权责单位 （1）
本办法制定、 修改、 废止的起草由人力资源部负责。
（2）
本办法制定、 修改、 废止由职工代表大会审议通过， 总经理批准后执行。
1.4 管理单位 人力资源部为本办法管理单位。
1.5 考核机构 （1）
公司考评委员会由公司领导组成。
（2）
部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
1.6 考核权责 （1）
正副总监、 正副总师（含总助）
以上职务人员， 由总经理直接或授权有关部门进行考核。
（2）
主管以上干部由直接主管负责初考， 总监（或分管副总）
负责复考， 人力资源部备案。
阶段考核和年终考核由考评委员会审核， 总经理批准， 人力资源部备案。
（3）
员工由直接主管负责初考， 部门经理复考， 再由总监审核， 人力资源部备案。
2.考核规定 2.1 考核区分 考核分月度考核、 阶段考核、 年终考核三类。
每阶段和年度考核结束后， 公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报， 总结上期工作， 明确下期任务。
2.2 月度考核 （1）
考核统计周期为自然月度周期， 月度考核于次月 1 日～2 日进行。
每月 15 日之前（含 15 日）
试用期结束的员工参加月度考核。
（2）
总监依据月度 KPI 指标完成情况对下属各部门进行考核。
（3）
月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。
绩效考核表于每月 2 日前送人力资源部备案。
其中， 对部门经理考核时 KPI 考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
（4）
每月 3 日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门， 由总监、 部门经理填报 《员工月（阶段）
考核薪资发放表》 或《干部月（阶段）
考核薪资发放表》， 于 5 日前报人力资源部审核发放。
2.3 阶段考核 （1）
阶段考核统计周期：
“五.一”为当年 2 月份～4 月份；
“十.一”为当年 5 月份～8 月份；
“春节”为当年 9 月份～次年 1 月份。
（2）
阶段考核定为“五.一”、 “十.一”和春节前， 时间另行通知。
（3）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
2.4 年终考核 （1）
每年初进行上一年度的考核。
（2）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
（3）
进公司不满半年的人员不参加年终考核。
2.5 考核评分标准 2.5.1 考核评分标准如下：
考评指标的评分为 5 分制， 即满分为 5 分。
5、 4、 3、 2、 1 分别代表其区间得分标准。
按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入， 保留一位小数）。
上区间标准值点—实际值 应得分数=上区间标准值点对应分数————————————————— 上区间标准值点—下区间标准值点 例 1：
指标得分标准资料来源 54321 当月销售收入 1500 万元 1300 万元 1100 万元 900 万元 700 万元财务部
销售部门当月销售收入 1250 万元， 则其得分的计算方式为：
1300—1250 应得分数=4—————————=3.8 1300—1100
例 2：
指标得分标准资料来源 54321 人力资源规划规划超前， 极好的辅助经营活动开展规划合理， 完全满足经营活动要求规划基本合理，
基本满足经营活动要求规划存在问题， 不能满足经营活动要求规划发生偏差， 妨碍经营活动开展人力资源部 人力资源规划工作成果介于 5 分和 4 分之间， 则该指标当期考评得分为 4.1~4.9 分（保留一位小数）。
2.5.2 出勤考核 公司月份出勤情况依据（）
所设条件予以考核和计算：
（1）
全月迟到四次以内， 且无早退、 旷工或其他事病假记录者， 纪律性项可不扣分；
（2）
全月迟到两次以内， 无早退、 旷工记录， 其请事病假记录仅一次， 纪律性项可不扣分；
（3）
全月迟到两次以内， 请事病假一次以内， 自第三次迟到或第二次请事病假， 按纪律性项扣三分之一分， 至全额扣除为止；
（4）
全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论）， 纪律性项不予给分。
2.6 考核得分计算方法 （1）
月度考核得分即为当月考评分数。
（2）
阶段考核得分计算：
阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数
1
阶段考核评分≥3.5；
系数＝
0.5
1<阶段考核评分<3.5；
0
阶段考核评分≤1； 或者出现月度考核得分≤1。
例：
“十.一”...